Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Корпоративная культура как система материальных и духовных ценностей. Процесс формирования и структурные элементы корпоративной культуры. Философия организации, процедуры и поведенческие ритуалы. Принципы оценки состояния корпоративной культуры.
реферат , добавлен 05.05.2009
Понятие корпоративной культуры, как специфической, характерной для данной организации системы связей, взаимодействий и отношений, в рамках конкретной деятельности. Типы корпоративной культуры и их взаимосвязь со стадиями ее развития в организации.
реферат , добавлен 01.12.2009
Проблемы развития корпоративной культуры в современной России. Виды, типы и специфика корпоративных культур организаций. Анализ развития корпоративной культуры детского дома № 3 г. Екатеринбурга. Интеллектуальные корни понятия корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 10.03.2009
Языковой аспект взаимодействия культур. Элементы корпоративной культуры. Корпоративная социальная ответственность. Управление многонациональным коллективом. Культурологический аспект взаимодействия культур. Специфика корпоративной культуры в России.
презентация , добавлен 31.10.2016
Феномен межкультурной коммуникации в гуманитарном знании. Типологии культур. Особенности и формы делового общения. Корпоративная культура в многонациональных корпорациях. Анализ значимости культуры делового общения в повседневной жизни организации.
курсовая работа , добавлен 29.06.2017
Организационная культура как система корпоративных правил. Взаимодействие форм социально-культурной деятельности с основными задачами корпоративной культуры. Методика разработки сценария проведения мероприятия чествования передовиков производства.
курсовая работа , добавлен 11.01.2017
Достопримечательности Иерусалима: Старый и Новый город. Борьба за Иерусалим между представителями трех религий - христианства, мусульманства и иудаизма. Армянский, мусульманский и христианский квартал. Главная магистраль нового Иерусалима - улица Яффо.
курсовая работа , добавлен 24.11.2009
Эффективность деятельности гостиничного предприятия определяется не только его структурой, системой руководства, характером коммуникаций, стратегией поведения во внешней среде. По признанию большинства исследователей, значимым элементом является его корпоративная культура.
Детальная проработка термина «корпоративная культура» датируются концом 1970-х гг., однако и сейчас эта тема не утратила своей актуальности. Важность изучения корпоративной культуры существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Адекватная корпоративная культура позволяет достигать множественных результатов: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости компанией, использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании, усилить сплоченность команды. Поэтому прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации в целом, и особенно для предприятия, функционирующего в сфере услуг, нельзя недооценивать. Некоторые аспекты деятельности организации, оговоренные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами корпоративной культуры (что значительно затрудняет реализацию стратегии). Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы теории корпоративного управления. // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2008..
Однако, к сожалению, далеко не во всех организациях культура способствует достижению этих целей. Это выдвигает перед руководством гостиничного предприятия серьезную задачу изменения существующей корпоративной культуры, что, в свою очередь, невозможно без ее детального анализа. Этим определяется актуальность изучения проблематики корпоративной культуры в целом и для сферы гостеприимства в частности.
До настоящего времени корпоративная культура не имеет одного всеми принятого, универсального определения. Достаточно обширное число авторов трактует его сообразно собственному восприятию терминов культура, корпорация, организация и их совместного понимания.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
В целом в понятие корпоративная (организационная) культура включают следующие составные элементы: образцы базовых предположений, которых придерживаются сотрудники организации в своём поведении и действиях; ценностные ориентации, которых может придерживаться индивид и «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. [Э. Джакус (1952 г.); Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.); К. Голд (1982 г.); Э. Шайн (1985 г.); Г. Морган (1986 г.); К. Шольц (1987 г.); Э. Браун (1995 г.) и др.].
Обобщая то общее, что присуще многим определениям, мы понимаем корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Корпоративная культура, исходя из модели Э. Шейна в метафоре «дерево», рассматривается на 3-х уровнях. Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры - «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическим проявлением культуры, таким как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, её традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - «ствол», то есть провозглашенные ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия работы, отдыха для сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ-менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники.
Самый глубокий уровень организационной культуры - «корни», то есть уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.
В каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам.
Корпоративная культура является механизмом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает формальную и неформальную систему ценностей предприятия.
Формальную систему ценностей создает руководство с помощью разработанных инструкций, стратегий и планов, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и другими способами. В качестве корпоративной цели выступает создание и обязательное соответствие сути емкого девиза (или лозунга), который должен отражать сущность гостиничного предприятия.
Стремление управлять отношениями с клиентами приводит к тому, что организации начинают уделять большое внимание разработке и внедрению корпоративных стандартов обслуживания.
Стандарт обслуживания - это зафиксированное в письменном виде требование к той или иной услуге. Описание стандарта (требование) необходимо для обеспечения гарантированного качества обслуживания предприятия средства размещения того или иного уровня (класса, категории).
Под корпоративными стандартами обслуживания понимают нормы и правила поведения, которые гостиничное предприятие считает обязательными для выполнения в процессе обслуживания клиентов. В случае если в гостинице официально не введены стандарты обслуживания, в ней все равно существуют какие-то устоявшиеся нормы поведения обслуживающего персонала по отношению к гостям. Эти «неписаные законы» определяются как ценностями руководства, так и самого персонала, их диалектическим взаимодействием.
Для того чтобы реализация корпоративных стандартов обслуживания в деятельности персонала была эффективной, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны к той системе ценностей, которая лежит в основе этих стандартов.
Корпоративные стандарты постоянно обновляются и поэтому постоянно проводятся тренинги персонала. С повышением профессионализма персонала совершенствуется процесс обслуживания каждого гостя Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы теории корпоративного управления. // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2008..
При этом процесс обновления стандарта ни в коем случае не предполагает его кардинальное изменение. Меняющиеся и нестабильные стандарты снижают впечатление клиента от сервиса, предоставляемого отелем. Постоянство и стандартизация в предоставлении гостиничного сервиса способны создать уверенность у потребителей, что именно эта торговая марка (отель) способна гарантировать лучший сервис по сравнению со всеми существующими для них альтернативами.
Ярким примером разработки и использования корпоративных стандартов обслуживания в гостиничном бизнесе являются гостиничные цепи. Гостиницы, включенные в цепь, имеют более высокую степень узнаваемости продукта, что облегчает клиенту процесс выбора. Почти половина потребителей считает, что международные гостиничные операторы предоставляют более высокий стандарт услуг, чем независимые менеджеры.
Принципиальное отличие деятельности средств размещения, входящих в международные гостиничные цепи, заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, входящих в международную сеть, не существует выбора - применять или не применять стандарт обслуживания, который, равно, как и описание процессов предоставления услуг, является «ноу-хау» каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг.
Таким образом, гостиница может осуществлять обслуживание «спонтанно» или разрабатывать и реализовывать определенные требования к обслуживанию гостей. Гостиничное предприятия, работающее без стандартов, будет иметь хаотичную манеру обслуживания: все будет зависеть от конкретных людей, работающих в качестве реализаторов услуг, от их настроения в тот или иной день, от ситуации в организации, от манеры поведения самого клиента. В гостинице, в которой обслуживание происходит в соответствии со стандартами, будет наблюдаться определенная манера обслуживания, специфика подхода к гостю, особые нормы и манера поведения в различных ситуациях, какая-то концепция поведения по отношению к клиенту.
Второй элемент корпоративной культуры предприятия - неформальная система ценностей, которая отражает внутреннюю среду коллектива.
Данная система ценностей, базируясь на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения внутри коллектива. К главным элементам неформальной системы ценностей предприятия относятся этический кодекс и корпоративный стиль.
Большое значение в процессе формирования неформальной системы ценностей имеет создание благоприятного климата в коллективе: глобальная и локальная макросреда, физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда, удовлетворенность работой, организация совместной деятельности, психологическая совместимость, сработанность, характер коммуникаций и др.
2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве
За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее корпоративной культурой.
Корпоративная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.
Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.
Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.
Ключевая фигура в отеле, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.
В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.
Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.
Еще одна немаловажная особенность формирования корпоративной культуры в гостеприимстве - стандарты.Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества .
Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.
Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут . Это является еще одной особенностью корпоративной культуры предприятий индустрии гостеприимства.
Корпоративная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».
Одно из главных направлений формирования корпоративной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.
Например, корпоративная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит :
«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».
«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».
Для сравнения корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».
Корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках – проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.
2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей
Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их корпоративная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.
В работе предлагается рассмотреть корпоративные культуры известных гостиничных цепей, таких как Marriott, Hyatt, Kempinski.
На сегодняшний день самой известной гостиничной цепью в мире является MarriottInt. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнесе- MarriottHotelsandResorts, RenaissanceHotelsandResorts, Ritz-Carlton и др .
Корпоративная культура «Марриотт» была основана в 1927 году и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет.
Данилина Марианна Вячеславовна,кандидат психологических наук, доцент кафедры СКСиТ (социальнокультурного сервиса и туризма) Костромской государственный технологический университет, г. Кострома[email protected]
Корпоративная культура гостиничного предприятия: социологический анализ
Аннотация. В статье рассмотрены основные результаты социологического исследования корпоративной культуры гостиничного предприятия (на примере ООО ГК «Снегурочка» г. Кострома) с точки зрения оценки уровня привлекательности, уровня развития, а также определения доминирующих типовкультуры.Ключевые слова:социология туризма, корпоративная культура, гостиничное предприятие, управленческийи производственный персонал, оценка привлекательности, уровняразвитиякорпоративной культуры, типология корпоративной культуры гостиничного предприятия.
В настоящее время в мировой и отечественной социологической теории и практике активно развиваются прикладные, в том числе и инновационные направления. Среди них стоит выделить такую активно развивающуюся в последние годы область социологических знаний как социология туризма, несомненно имеющую устойчивые междисциплинарные связи. При этом необходимо подчеркнуть, что социология туризма может отражать различные научные социологические дисциплины, среди которых следует обратить особое внимание на экономическую социологию и демографию, а также социологию управления. Сферы научных интересов социологии туризма достаточно обширны и включают в себя индустрию гостеприимства как составляющий компонент туристской инфрасупраструктуры. Например в работе С. В.Заякина индустрия гостеприимства рассмотрена в контексте проблематики социального институционализма и воспроизводства социокультурных функций . Сама специфика предприятий гостеприимства включает в себя различные аспекты своего становления и развития, в том числе и такую проблематику как вопросы формирования корпоративной культуры. В тоже время сама проблематика изучения корпоративной (организационной культуры)достаточно сложна и находится в междисциплинарном поле научного интереса . Отдельные авторы считают изучение вопросов корпоративной культуры как компонента этапов развития гостиничного предприятия . Есть исследования, которые изучают корпоративную культуру в контексте имиджевой политики гостиничного предприятия .В любой организации, будь то вначале ее становления или в процессе последующего развития возникают проблемы формирования и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура, вне зависимости от уровня ее развития или конкретного типа отражает определенный набор ценностей, установок, стандартов организационного поведения, определенных ориентиров для руководства и персонала предприятия. Корпоративная культура отражает основные положения философии организации, включая ориентир на разработанную миссию.На определенном этапе жизненного цикла предприятия возникает необходимость в создании общих корпоративных ценностей, стандартов и правил поведения, что безусловно окажет положительное влияние как внутрикорпоративное развитие, так и на процесс стандартизации в обслуживании гостя.Проведенный анализ позволил констатировать факт наличия определенной доли фрагментарности в вопросах исследования корпоративной культуры организации и в частности корпоративной культуры гостиничного предприятия. Впрактической деятельностидалеко не все российские гостиничные предприятия уделяют должное внимание развитию корпоративной культуры. Главным образом данные вопросы включены в кадровую политику в крупных гостиниц или гостиничных сетей(например в российской сети отелей «Азимут»). В тоже время вопросы корпоративной культуры имеют важное значение для гостиничного предприятия ввиду высокой интенсивности труда персонала (особенно производственного),а также спецификипринадлежности гостиничного предприятия ксфере социальнокультурных услуг, высокую степень включенности в индустрии туризма. Целью настоящего исследованиястало изучение отдельных вопросов проблематикиразвития корпоративной культуры предприятия с точки зрения социологического анализа и используемых методов (интервьюирование, анкетирование, специфические методики опроса для изучения определенных компонентов корпоративный культуры).На методологическом уровне исследование опиралось на лучшие традиции и постулаты, заложенные классиками отечественной социологии, в том числе В. Я. Ядовым.Отдельные методы опираются на широко используемые процедуры социологического исследования .Исследование было проведено на примере гостиничного комплекса «Снегурочка» (г. Кострома), деятельность которого прежде всего ориентирована на размещениетуристских групп и туристовиндивидуалов, а также оказание широкого спектра дополнительных гостиничных услуг с акцентом на услуги развлечения. Гостиничное предприятие входит в торговую группу (ТГ)«Сфера влияния», которая представляет собой достаточно крупную и разветвленную сеть гостиниц, ресторанов, кафе, экскурсионноразвлекательных предприятий в Костроме, Ярославле и Ярославской области, существующую на рынке с середины 90х годов.Исследование осуществлялась согласно трем основным этапам.На первом этапебылаизучена оценка привлекательностикорпоративной культурыв данной организации. На втором этапе–оценка уровня развития корпоративной культуры. На третьем этапе
степень «открытостизакрытости» корпоративной культурыи определение доминирующего типакорпоративной культуры.Исследование проводилось в разрезе сравнительного анализа оценок со стороны двух групп персонала управленческого и производственного.Специфика персоналаданного гостиничного предприятия, в том числе и тех, кто принял участие в исследовании (кроме охраны) заключаетсяв выраженном доминировании сотрудников женского пола ввозрасте от 20ти до 48ми лет (90%). Сотрудники мужского пола соответственно занимают долю 10% от общего числа персонала.Стаж работы в ТГ «Сфера влияния» от одного года до пяти лет, стаж работы с ГК «Снегурочка» от одного года до шести лет. В компании практикуется политика ротации кадров как перехода от одной должности в другую с переходом на другое предприятие. Например при наличии опыта работы официантом/администратором в ресторане компании возможно перемещение на работу помощником администратора/администратором в гостиницу. Значительной текучки кадров в ГК «Снегурочка» не выявлено. В начале первого этапабыло проведено интервьюированиепо авторской методике,целью которого являлась оценка уровня развития корпоративной культуры. В данном опросе приняли участие Директор гостиницы и Зам. Ген. Директора по развитию как административноуправленческий персонал предприятия, а также производственный персонал в лице администраторов (5 чел.), помощников администраторов (4 чел.) и специалиста по бронированию. Генеральный директор и владелец ТГ «Сферы влияния» ввиду высокой занятости не смог принять участие в нашем исследовании. Должность ЗаместителяГенерального Директора по развитию до сентября 2013года входила как в структуру ТГ «Сфера влияния», так и в структуру ГК «Снегурочка». В настоящее время должность формально выведена только в административный блок управления ТГ «Сфера влияния» при сохранении управленческих функций в ГК «Снегурочка». Как производственный был рассмотрен остальной персонал гостиницы, который ориентирован на выполнение технологических операций. Малочисленность максимально представленной выборки (20 человек производственный персонал и 2 человека управленческий персонал) обусловлено самой спецификой организации деятельности гостиничного предприятия данного типа. На основании интервьюирования с руководством предприятия, нами были сделаны следующие выводы. Так согласно полученным результатам со стороны управленческого персонала было отмечено, что руководство уделяет достаточное внимание корпоративной культуре предприятия, что выражено в сформулированной миссии. При этом руководство подчеркнуло, что миссия доведена до сотрудников. На вопрос о разработанных нормах и правилах поведения руководство однозначно ответило утвердительно. Производственный персонал напротив на уровне 67%от общего числа опрашиваемыхотметил, что миссия разработана, но не доведена до сотрудников и среди 33% персонала был зафиксирован отрицательный ответ. Также администраторы и менеджер по бронированию сообщили, что ничего не слышали о специально разработанных внутрикорпоративных нормах и правилах. 53% из числа администраторов отметило, что проходили обучение повопросам своей профессиональной деятельности и рассматривали правила поведения при заселениивыезде гостей, но это только один из разделов внутрикорпоративного поведения. Стоит подчеркнуть, что в гостинице для всех видов производственного персонала не разработаны и не используются стандарты обслуживания гостя, что на наш взгляд является недостатком. На вопрос о корпоративных праздниках руководство ответило удовлетворительно. Директор подчеркнула, что подобные мероприятия проводятся часто, администрация уделяет большое внимание разработке и проведению отдельных корпоративных мероприятий для персонала гостиницы, среди которых например поездки по городам «Золотого кольца» и другим близлежащим объектам туристского интереса. Производственный персонал напротив единогласно высказал недовольство недостаточным количеством корпоративных мероприятий (проводятся редко) и на уровне 47% было высказано мнение, что проводятся мероприятия, которые не интересны коллективу. Например администраторы, специалист по бронированию хотели бы всем коллективом отмечать «День туризма», так как гостиница ориентирована на туристский поток, посещать своим отделом боулинг, рестораны и кафе города за производственные успехи и достижения.На вопрос о решении социальных проблем в коллективе руководство ответило однозначно утвердительно. Тот же ответ выявлен и по вопросу о сплоченности коллектива (да, коллектив вполне сплоченный). Мнения администраторов разделилось. 42% считают, что удовлетворены решением социальных проблем частично, а 58% высказали неудовлетворенность. «Сплоченным» коллектив назвало 72% от общего числа опрашиваемых администраторов и 28% считают коллектив «частично сплочённым». Необходимо отметить, что на основании анализа документов как в компании «Сфера влияния», так и в ГК «Снегурочка» отсутствуют специально разработанные, документально оформленные и имеющие корпоративный доступ стратегия развития компании, философия организации, корпоративный кодекс поведения сотрудников, непосредственно отражающих особенности корпоративной культуры. Согласно применению методики «Оценка привлекательности организационной культуры» В. М. Снеткова были выявлены разногласия, рассогласование, некоторые противоречия в оценке привлекательности корпоративной культуры предприятия. В содержание данной методики были включены такие основные разделы (шкалы) как «Ожидания от работы»; «Условия, организация труда»; «Материальное, финансовое обеспечение труда»; «Понимание и степень принятия направлений развития предприятия». Был обнаружен интересный факт оценки большинством руководителей корпоративной культуры своего предприятия с точки зрения организации труда как привлекательной (табл.1).
Табл.1.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения организации трудаОценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 6832
Производственный персонал
В качестве основного аргумента данные руководители отметили:стабильность функционирования предприятия, согласованность во взаимодействии, взаимопонимание с другими руководителями и своими подчиненными, отсутствие выраженных конфликтов. Анализ оценки производственного персонала показал, что большинство опрошенных не считает корпоративную культуру данной организации достаточно привлекательной изза отсутствия поощрений за новаторские инициативные предложения и за необходимостьпереработки. С точки зрения удовлетворенности в личных потребностях мнение большинства персонала и производственного и руководящего сошлись на удовлетворенности корпоративной культурой (табл.2).
Табл.2.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения удовлетворенности личными потребностями
Оценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 7030
Производственный персонал6931
Действительно в данной организации большой уклон делается на обеспечениеработников нормальными условиями труда и отдыха. Сотрудникам предоставляется бесплатное питание, занятия в тренажерном зале, корпоративные мероприятия, а также бесплатные курсы обучения английскому языку и повышению квалификации.Но в целом были выявлены противоречия в общей оценки привлекательности корпоративной культуры среди производственного и управленческого персонала, что по мнению автора методики В. М. Снеткова является признаком слаборазвитой культуры. На втором этапеисследования нами была произведена общая оценка уровня развития корпоративной культуры согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт». В методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт», представлена возможность количественной оценки уровня развития корпоративной культуры от параметра «очень высокий» до параметра «на уровне деградации» среди обеих групп персонала гостиницы (таблица 3.). При обработке полученных данных были получены как общая оценка уровня развития корпоративной культуры гостиницы, так и оценкасогласно следующим шкалам: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль. Согласно результатам, представленным в табл.3., были выявлены разногласия в оценке уровня развития корпоративной культуры гостиницы.Среди производственного персонала не выявлено оценки «очень высокий», а среди управленческого персонала –оценки «на уровне деградации». Максимально высокое количество баллов (52%) получено по шкале «средний уровень развития» среди производственного персонала.
«Оценка общего уровня развития корпоративной культуры ГК «Снегурочка» (согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт»)Уровень корпоративной культурыРуководящий персоналПроизводственный персоналОчень высокий 21
Высокий 4220Средний 3752На уровне деградации
Управленческий персонал по количеству баллов максимально высоко оценил корпоративную культуру предприятия («высокий уровень развития») на уровне 42%. Оценка «очень высокий уровень» зафиксирована среди 21%. «Средний уровень» развития корпоративной культуры предприятия среди руководства выявлен на уровне 37%, а оценка «высокий уровень развития» отмечен у производственного персонала только на уровне 20%. Оценка «на уровне деградации» отмечена среди производственного персонала на уровне 10%.Таким образом нами были выявлены неоднозначные, во многом противоположные оценки корпоративной культуры с точки зрения управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал предприятия в большей степени склонен позитивно оценивать настоящее развитие корпоративной культуры, практически не выявлена какаялибо проблематика в этой сфере. Возможно это еще связано с желанием показать свое предприятие в лучшем свете. Производственный персонал напротив склонен в большей степени оценивать уровень развития корпоративной культуры на среднем уровне. Высокие оценки привлекательности культуры с точки зрения удовлетворенности потребностями по методике В. М. Снеткова возможно объяснить наличием достаточно эффективно работающей мотивационной программы нематериальных стимулов. В остальном производственный персонал видит достаточно большое количество проблем и недоработок. При этом данная информация не всегда доводится до руководства предприятия, что обусловлено наличием определенного уровня страха (несмотря на анонимность исследования, администраторы и технический персонал единогласно высказали опасения по поводу своих ответов на вопросы методик).Интересным фактом стало отсутствие интереса у опрашиваемых руководителей по поводу ответов производственного персонала. Исследование самих руководителей на наш взгляд носило формальный, шаблонный характер и проходило в атмосфере достаточно высокой занятости на внезапно возникающие неотложные дела. В тоже время руководство высказало мнение о пользе проведения исследования и о возможности изучения результатов с целью применения на практике. Натретьем этапеисследования был применен метод репутационногоаудита, описанногов работе коллектива авторов (АсаулА. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П.) . Описание сущности метода в работе авторов обращено к понятию «организационная культура», но по нашему мнению полностью соответствуют понятию «корпоративная культура», чтоможет быть использовано в настоящейработе. Данный метод позволил провести дальнейшее более глубокое исследование корпоративной культуры. Согласно применению данного метода были выявлены:
степень «открытостизакрытости» управленческой корпоративной культуры;
доминирующий тип корпоративной культуры.
Оценка корпоративной культуры с точки зрения определения степени «закрытостиоткрытости» определялась с помощью использования метода контрольных вопросов и в частности методики «Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» (методика рекомендована коллективом авторов –А. Н. Асаул, М. А. Асаул,П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев).Как и ранееисследование было проведено в двух группах испытуемых –среди управленческого и производственного персонала. На наш взгляд руководящий персонал по данной методике ориентирован на самооценку системы управления и своих возможностей и особенностей как руководителей, а производственный персонал как субъект управления смогоценить влияние типа открытости управленческой системы.В содержании методики заложены такие параметры как цели,информация, мотивация,решения, ошибки,конфликты,контроль,стиль руководства,руководитель.
В процессе проведенияпроцедуры исследования по данной методике среди руководящего персонала были вызваны затруднения по интерпретации содержания позиций по критерию «мотивация». Среди производственного –по критериям «мотивация» и «информация». Согласно применению даннойметодики (табл.4.) управленческий персонал в большей степени оценил корпоративную управленческую культуру как систему со средним уровнем открытости (67%). Параметр высокой степени открытости незначителен и составляет 11%, низкий уровень открытости составил 22%.
Табл. 4.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» руководящий персонал
Степень открытостиУровень открытости корпоративной культуры(%)Высокий 11Средний 67Низкий 22
На основании полученных результатов по данной методике однозначно возможно сделать вывод об отсутствии выраженности в области открытости корпоративной управленческой культуры среди обеих групп персонала. При этом среди руководства предприятия доминирует средний уровень открытости, который по мнению авторов методики является промежуточным, а среди производственного персонала доминирует низкий уровень открытости культуры. Исследование производственного персонала показало различные результаты среди администраторов и помощников администраторов. Так помощники администраторов определили степень открытости культуры в основном на низком уровне (62%) (табл.5). Высокий уровень составляет 10%, а средний уровень 28%. Согласно интерпретации авторов используемой методики при тяготении к низкому уровню предприятие в целом как система считается закрытым. Среди администраторов низкая степень открытости (51%) и средняя степень открытости(39%) отказались в большей степени уравновешены, чем в предыдущей группе. Высокий уровень выявлен на уровне 10%.
Табл. 5.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» помощники администраторов и администраторы
Степень открытости(%)Помощники администраторов Администраторы Высокий 1010Средний 6239Низкий 2851
Репутационный аудит методом контрольных вопросов позволяет определить доминирующий тип(типы) корпоративной культуры. В содержание методики заложены вопросы, раскрывающие сущность четырех типов корпоративной культуры, среди которых: Бюрократическая; Предпринимательская; Органическая; Партиципативная.
Табл. 6.–« Оценка типа организационной культуры» производственный персонал
Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 61Предпринимательский тип культуры10Органический тип культуры
15Партиципативный тип культуры14
Исследование также было проведено средидвух групп персонала, как и по предыдущей методике на основании подсчета количества ответов по каждому вопросу и последующем распределении в процентном соотношении. В результате проведения опроса получены следующие результаты (табл.6). При этом оценки какадминистраторов и помощников администраторов в большей степени совпадали и представление результатов не разделенона две группы как по предыдущей методике. Оценка типа культуры предприятия среди управленческого персонала разделились. Так по мнению менеджера по развитию (табл.7) корпоративная культура ГК «Снегурочка» в большей степени предпринимательского типа (47%).
Табл. 7.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(менеджер по развитию)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 9Предпринимательский тип культуры47Органический тип культуры
15Партиципативный тип культуры29
Доля бюрократического типа составляет только лишь 9%. Партиципативнаякультура составила 29%, а органическая 15%. Согласно опросу менеджера по развитию получена противоположная оценка типа корпоративной культуры в сторону предпринимательской и партиципативной культуры, где выражено взаимодействие, обсуждение проблем, согласование интересов персонала и организации, стремление к сотрудничеству, существуют условия для индивидуальных достижений и другие подобные параметры. Директор гостиницы иначе оценила типологию культуры предприятия (табл.8). В оценке со стороны данного руководителя преобладает партиципативный тип культуры (41%). Особенности данного типа культуры отличаются ориентацией на активное взаимодействие, сотрудничество, обсуждения, решения проблем. Предпринимательский тип культуры составляет 30%. В отличие от оценки менеджера по развитию бюрократический тип культуры составляет 19%. Органический тип культуры получил примерно такую же количественную выраженность 10%. Как и по результатам предыдущей методики оценки типологии корпоративной культуры производственного и управленческого персонала оказались различными.
Табл. 8.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(директор)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 19Предпринимательский тип культуры30Органический тип культуры
10Партиципативный тип культуры41
Таким образом, было выявлено наличие значительных различий в оценке особенностей общего уровня развития, степени закрытостиоткрытости, отдельных компонентов, типологии корпоративной культуры ГК «Снегурочка» со стороны управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал в целом оценивает корпоративную культуру предприятия как достаточно высоко развитую, привлекательную, чему способствуют внимание руководства к корпоративным ценностям, корпоративной атмосфере и другим составляющим корпоративной культуры.
Степень закрытости в целом не значительная и занимает промежуточное положение, а типы культуры либо предпринимательский, либо партиципативный. Сущность этих типов культуры выражается в сотрудничестве, поддержке индивидуальных инициатив, обсуждению проблем, взаимодействии и.т.п.Производственный персонал напротив считает, что корпоративная культура в компании развита на среднем уровне, тяготеет в большей степени к закрытому типу как система, а сточки зрения удовлетворенности условиями труда недостаточно привлекательная. Данная группа в большей степени считает привлекательной культуру только по оценке удовлетворенностью потребности изза внедренной мотивационной системы нематериальных стимулов.Также в этой группе персонала выявлена тенденция не высокой оценки роли руководителей по вопросам развитию культуры на предприятии, а стиль и методы управления отличаются достаточно высокой степенью формализованной, жесткости, авторитарности. Неслучайно здесь выявлена оценка типа культуры в большей степени как бюрократическая.
Опираясь на полученные результаты исследования,возможно выявить ряд проблемных зон, которые на наш взгляд в настоящее время актуальны для предприятия и требуют своего решения:
1.Руководство предприятия при непосредственном участии и Ген. Директора должно обратить внимание на разработку, доработку внутрикорпоративной документации и доведении ее до всех сотрудников ГК «Снегурочка», в том числе миссии, стратегии развития компании, корпоративного кодекса поведения. 2.Руководство предприятия не учитывает потребности и формы корпоративных мероприятий для персонала гостиницы и ориентируется в большей степени на свои предпочтения, а также не отслеживает степень удовлетворенности персоналом от проведения мероприятий, условий организации труда, решения возникающих социальных проблем. 3.Различные оценки уровня развития корпоративной культуры со стороны управленческого (развитая культура) и производственного персонала (недостаточно развитая культура) позволяют сделать вывод о нестабильности корпоративного развития предприятия, причем для производственного персонала наиболее низкие показатели относятся к оценке процессов коммуникации, управления и организации работы.
4.Различная трактовка уровня закрытости/открытости культуры (управленческий персонал –средний уровень, производственный персонал –низкий уровень) также позволяет судить о непонимании руководством особенностей происходящих процессов в области стиля управления.5.Производственный персонал во многом трактует поведение руководства как авторитарное, давящее сверху, использующие манипуляцию, требующее подчинение, что не совпадает с установками и мнением самого управленческого персонала.6.Оценка типа культуры производственным персоналом в большейстепени относится к бюрократическому типу, что в целом нежелательно для специфики деятельности гостиницы с высокой степенью частоты коммуникаций между руководством и исполнителями, а также для предприятия с небольшим штатом сотрудников.
2.Горшков М.К.Прикладная социология: методология и методы: Учебное пособие/ М.К. Горшков, Ф.Э. Шереги. -М.: АльфаМ: ИНФРАМ, 2009. 416 с.
3.Заякин С. В. Институциональный анализиндустрии гостеприимства/ С.В. Заякин. –Материалы IV Очередного Всероссийского социологического конгресса Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие. Секция28 «Социология туризма». / РОС, ИС РАН, АН РБ, ИСППИ. -М.: РОС, 2012. 64566460с. 4.Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.Марковская. // Парад Отелей.2005. –№2.5.Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. –2006. .№7.6.ПерсиковаТ. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие./Т.Н. Персикова М.: Логос, 2004.224 с.
7.Снетков В. М. Практикум по психологии менеджментаи профессиональной деятельности/ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. Издво СПб«Речь». –2003.–448с.
8.Ядов В. Я. Стратегия социологического исследования. Описание,объяснение, понимание социальной реальности/ В.А. Ядов. -3е изд., испр. -Москва: ОмегаЛ, 2007. -567 с.
Danilina Marianne V.,Ph.D., assistant professor of SKSiT (sociocultural services and tourism) Kostroma State Technological University , [email protected] corporate culture of the hotel enterprise: sociological analysisAbstract.The article describes the main results of the survey of the corporate culture of the hotel enterprise (for example, OOO GK "Snow Maiden" Kostroma) in terms of assessing the attractiveness , level of development , as well as determining the dominant types of culture.Keywords:sociology of tourism , corporate culture , hospitality enterprise management and production staff , assessment appeal, the level of development of corporate culture, corporate culture typology hotel enterprise .
Динамизм и непостоянство деловой среды обязуют предприятия находиться в постоянном контакте с ближним окружением: клиентами, сторонними организациями, конкурентами. Для этого руководству необходимо применение эффективных способов воздействия, в том числе в формировании корпоративной культуры.
Термин впервые был использован немецким военным теоретиком и маршалом Мольтке в XIX веке, который при помощи него точно охарактеризовал среду офицерских отношений. Также корпоративные правила, неписанные или писанные, существовали еще в средние века для профессиональных гильдий. Нарушение правил становилось причиной исключения из профессионального сообщества. Отличия узкоспециальных групп заключались не только в наличии правил, но и в поведенческих знаках, одежде, ее цвете или покрое. По таким признакам члены сообщества могли отличить «своих».
Первые систематические изучения такой важной сегодня проблемы начались еще в 1982 гду такими исследователями, как Алан Кенеди и Теренс Дии. Именно ими и было создано само понятие в качестве важнейшего фактора, оказывающего огромное влияние на организационное поведение внутри компании.
Сегодня в этот термин вкладывается множество определений, специалистами для описания могут использоваться понятия: культура корпоративная, организационная или предпринимательская, деловая, внутренняя.
По мнению А.Я. Кибанова «корпоративная культура» – это «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий» . О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что культура корпоративная определяется как деятельность, направленная на создание своеобразной души компании, формирование позитивного настроя, необходимой для успеха . А.Н. Крылов представляет корпоративную культуру как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» . С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук полагают, что корпоративная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя: 1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и 2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития .
По мнению исследователей Е.В. Яшковой, Т.В. Перовой и Н.Л. Синевой корпоративная культура …. является своеобразным отражением философии …. высшего уровня управления, реализуясь и преобразуясь на практике в инновационную стратегию развития организации. С.П. Дырин указывает, что корпоративная культура – это совокупность общепризнанных образов поведения персонала. Автор делает принципиальный вывод о том, что культура организации существует всегда, независимо от того, занимаемся мы ее формированием или нет .
Н.В. Мерц утверждает: культура является элементом психологического поля организации. В нем сосуществуют деловые процессы, технологические действия, которые составляют сущность компании. Иименно они и задают основной тон культуре, диктуют свои условия .
Сегодня формирование этого понятия является задачей многоаспектной и очень сложной и от того, насколько правильно будет решен этот вопрос, зависит успешность ведения всего бизнеса. Руководство любой компании должно больше внимание уделять собственной индивидуальной культуре, так как она будет играть самую значимую роль в жизни всей организации. Проводя анализ, необходимо самое пристальное внимание обратить на три ее основных компонента (рисунок 1):
Рисунок 1- Основные компоненты корпоративной культуры
1. Базовые предложения . Все члены компании придерживаются таких положений в своих действиях и поведении. Они могут быть связаны тем, как видит окружающую среду конкретный человек, воспринимает группа лиц, компания, организация или общество в целом. Регулируются базовые предложения такими переменными, как время, природные факторы, рабочие, характер отношений.
2. Ценностные ориентации . Такой компонент определяет поведение людей, показывает, что является допустимым, а что – нет. Некоторые компании руководствуются хорошо известным правилом, гласящим, что клиент прав всегда, то есть обвинять его за все неудачи работы или деятельности компании нельзя. Но есть ряд организаций, которые считают с точностью до наоборот. Поэтому важность такого компонента состоит в определении поведения сотрудника в конкретных обстоятельствах.
3. Символика . При помощи этого компонента можно передавать ценностные ориентации между отдельными членами компании. Некоторые корпорации сегодня имеет документацию, в которой подробно такие ценностные ориентации описаны, они полно раскрывают работникам компании легенды, мифы, так называемые «ходячие» истории, оказывающие большое влияние на людей. Это позволяет формировать поведение работников, формирование их личных ценностей. Часто прописанные ценностные ориентации оказывают влияние даже большее, чем рекламные буклеты.
Культура организации не создается просто так, она формируется строго под воздействием социальной среды, окружающего общества. Все нормы, правила, формируемые культурой предприятия, его этикой, являются фактическим выражением поведения сотрудников.
Элементы культуры могут быть разными, при смене организационной структуры необходимо учитывать факторы наличия кадров, происходящие изменения в технологии, особенности внешней инфраструктуры, деятельности, ее организации. Эта структура самое непосредственное отношение имеет к клиентам, партнерам компании.
Характеристики всех работающих, необходимых для компании, класифицируют на 2 группы, в зависимости от стадии развития предприятия:
- творческие, активные сотрудники используются на стадии формирования, когда необходимы смелые идеи и решения, выходящие за рамки поставленных задач (такие люди могут самостоятельно принимать решения, реализовывать задачи);
- сотрудники, которые могут распространять уже имеющийся опыт, требуются на интенсивной стадии.
Сегодня необходимость образования культуры, которая будет удобной с точки зрения человека, является очевидным. Корпоративная культура, создаваемая по мере построения, дальнейшего формирования, отличается наличием таких важных составляющих:
- компетентность, ответственность работников;
- способность к риску и инициативе;
- способность опеределять цели, совершать действия;
- возможность быстрой адаптации;
- открытость человека общению, знаниям;
- умение, желание работать в команде;
- уважительное отношение к окружающим, себе;
- умение доверять;
- умение наказывать, вознаграждать в зависимости от ситуации;
- способность сотрудника субъективно оценить свои возможности, себя, окружающий, общей ситуации вокруг.
Эффективная организация обязательно включает такой инструмента, как девиз, символику и лозунги – обязательные компоненты корпоративной культуры, подчеркивающие самые важные стороны. Легенды, мифы являются также важнейшими элементами организационной культуры, выступающими в качестве неформального средства. Именно мифы являются эффективным инструментом корпоративной культуры, гарантируют необходимую преемственность поколений всех сотрудников.
Во время формирования ценностей корпорации необходимо учитывать установки, все существующие интересы бизнеса, цели, что именно компания может предложить не только собственным работникам, но и партнерам, потенциальным клиентам. Каждому, имеющему отношение к предприятию, очень важно четко представлять все перспективы развития, личностного роста.
Представляет особый интерес исследования корпоративной культуры как компонента системы управления персоналом гостиничного предприятия. Гостиничное предприятие – это сложнейший организм, его жизненный потенциал основан именно на корпоративной культуре и благодаря ей, выстраиваются четкие отношения коллектива, формируются понятие плохо/хорошо, отношение к ценностям. Поскольку гостиничная среда – это сложный вид предпринимательской деятельности, имеющая свою характерную специфику. Сложность заключается не только в проблемах, связанных с осуществлением руководства данным предприятием, подборе персонала и организации его работы.
Гостиничная индустрия в настоящее время является не только основным звеном индустрии гостерприимства, но и основой всей туристической сферы, так как на нее (включая услуги всех видов средств размещения) приходится 65% работников отрасли и 68% поступлений от туризма .
Сегодня индустрия гостеприимства претерпевает значительные положительные изменения, предлагая своим клиентам самые высокие стандарты обслуживания по удовлетворению самых взыскательных вкусов. Роль руководителей такого предприятия неизменно возрастает, в связи с тем, что они несут ответственность за формирование и продвижение имиджа гостиницы, достижения эффективных результатов гостиничного бизнеса, эти показатели напрямую связаны с корпоративной культурой.
Гостиничные предприятия особенно нуждаются в выработке собственной линии поведения. Это объясняется тем, что корпоративная культура регулирует взаимоотношения в трудовом коллективе, но и поведение сотрудников по отношению к клиентам, что является принципиально важным именно в сфере услуг.
Особая роль корпоративной культуры такой сферы обусловлена следующими аспектами:
- она способна обеспечить правильный курс деятельности работающего персонала и эффективно использовать человеческие ресурсы;
- она предоставляет возможность руководителю гостиничного предприятия организовать работу своих подчиненных;
- ее применение позволяет усилить взаимодействие между членами коллектива;
- корпоративная культура существенно увеличивает возможности руководителя рационально организовать работу предприятия;
- от нее зависит рост прибыли предприятия;
- использование ее как стратегического мотивирующего фактора позволяет реализовывать все намеченные руководством планы по развитию предприятия .
Корпоративная культура оказывает влияние на эффективность работы гостиничного предприятия. Это связано с тем, что одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества, конкурентоспособность с другими организациями индустрии гостеприимства. В каждом гостиничном предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей .
По мнению авторов в целом гостиничную корпоративную культуру можно свести к такому понятию как система существующих ценностей для всей внутренней структуры предприятия, которая определяется руководителем и закрепляется в действующих в организациях данного вида инструкциях, уставах, планах развития .
Внутренняя организация деятельности гостиничного бизнеса не является главным показателем функционирования всего предприятия. Не менее важное место занимает в корпоративной культуре взаимоотношение рабочего персонала с клиентами. В настоящее время особую роль играют международные стандарты гостиничного бизнеса. Придерживаясь и соблюдая данные правила поведения, руководители подобных предприятий могут обеспечить должное внимание к своим проектам со стороны клиентов.
Международные стандарты гостиничной корпоративной культуры закрепляются в актах, содержание которых должно быть частично или полностью отражено во внутренних документах организации. Соблюдение подобных норм в обслуживании и правилах поведения образует корпоративную сеть. Сущность ее сводится к тому, что предприниматели, которые входят в подобную систему, обеспечивают постоянный приток клиентов и соответственно развитие своего бизнеса. Поскольку, когда посетители узнают о наличии в гостинице международных стандартов в обслуживании, их отношение к ней резко меняется в лучшую сторону.
Не все предприниматели готовы смириться с тем, что правила поведения внутри их предприятий определяют не они сами. Однако в настоящее время не многие гостиничные руководители отказываются от применения международных стандартов данного рода услуг. Самостоятельное продвижение в таком бизнесе изначально предполагает возникновение кризисной ситуации в ближайшем будущем. Но даже при отсутствии реализуемых международных стандартов любое гостиничное предприятие не может работать без системы внутренних ценностей и порядка предоставления услуг. Корпоративная культура поведения в любом случаи должна присутствовать. Соблюдение и реализация таких правил будет полностью зависеть от людей, которые работают в организации, что в свою очередь не дает никаких гарантий владельцу на эффективное и должное обслуживание клиентов.
Помимо формального характера ценностей в корпоративной культуре в гостиничном бизнесе существуют и неформальные ценности, базирующиеся на психологических и социологических особенностях личности и коллектива.
С помощью неформальных ценностей руководитель добивается сплоченности коллектива, взаимовыручки внутри него, определяет психологическую совместимость людей, работающих на предприятии. Так же они помогают выделить лидеров, определить какое место занимает тот или иной сотрудник в структуре гостиничной организации. Стоит отметить, что неформальные ценности гостиничной культуры сводятся только к внутренней организации. И затрагивают отношения персонала с его руководителем, а также межличностные отношения в коллективе.
В целях оптимизации корпоративной культуры сферы гостеприимства авторами рекомендуется:
1. Внедрение корпоративных тренингов . Такие мероприятия классифицируют на обучающие, развлекающие и интеллектуальные.
Мероприятия, направленные на обучение - это, прежде всего, различные тренинги: командного взаимодействия, формирования внутренних коммуникаций, корпоративные семинары и конференции.
Развлекающие корпоративные мероприятия, пожалуй, самая широкая категория, которая включает в себя абсолютно все отмечаемые компанией праздники: День туризма, День рождения всех членов организации и так далее. Форма проведения также может быть совершенно различной: ресторан, отдых на природе, пансионат, экскурсия в другой город и тому подобное.
Интеллектуальные корпоративные мероприятия, прежде всего, имеют цель обеспечить личностное развитие каждого сотрудника: интенсив-туры, поездки по историческим местам и другие.
2. Усиление роли традиций и ритуалов. Собственные ритуалы в работе компании, несомненно, приносят пользу. В первую очередь они наглядно отражают своеобразную корпоративную культуру. По сути, весь комплекс корпоративных ритуалов представляет собой непрерывно повторяющуюся последовательность определенных действий. Основной же задачей ритуалов, можно считать выражение ценностей каждой отдельно взятой компании. Кроме того, наличие ритуалов, можно сказать, регулирует нормы поведения сотрудника в компании, а так же выступает в роли координатора в личностных отношениях между сотрудниками компании. Ритуалы представляют собой своего рода свод не писаных норм и правил, которые компания устанавливает для своих сотрудников.
3. Оптимизация мотивационных аспектов . Компании, использующие разнообразные нефинансовые методы трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонала и актуальными видятся следующие методы нефинансового стимулирования:
- осознание важности выполняемой работы;
- карьерный рост;
- принадлежность к известному предприятию;
- льготы для лучших сотрудников;
- растущее экономическое положение предприятия;
- совместное управление;
- авторитетность руководителей.
Таким образом, корпоративная культура гостиничного предприятия имеет свои специфические особенности реализации, представляет собой систему ценностей и является рычагом воздействия на персонал и развитие необходимой бизнес-среды.